下面是小编为大家整理的国企党委书记2020-2021年度职工代表大会上讲话,供大家参考。
X X 国企党委书记在 0 2020 年职工代表大会上的讲话
各位代表、同志们：
在大家的共同努力下，企业 X 届 X 次职代会暨 X 届 X 次工会会员代表大会即将完成预定议程。这次会议是全面总结企业“十三五”发展成果，深入贯彻党的十九届五中全会精神，奋进“十四五”全面推进企业高质量发展的一次重要会议。大会议程紧凑、内容丰富。企业党委副书记、总经理 XX同志作了题为《XXXX》的工作报告，与会代表认真听取并审议通过了工作报告。这个报告凝聚了广大干部职工心血和智慧；会后，企业将全文印发，使之成为 2021 年各项工作及“十四五”发展思路的指南。大会开展了 2020 年企业党政领导班子和中层干部民主评议工作，会后请组织人事部门专题落实，进一步促进干部队伍建设。大会表彰了 2020 年各类先进集体与优秀个人；在此，我代表企业党委对获奖集体和个人表示祝贺，号召广大职工向先进看齐，争先创优，再创佳绩。下面，受党委委托，我就如何贯彻落实好本次会议精神提几点意见。
一、统一思想、认清形势，凝聚快速发展共识。
当今世界正经历百年未有之大变局。习近平总书记在 2020 年省部级主要领导干部学习开班式上指出：当前和今后一个时期，机遇和挑战都有新的发展变化，机遇和挑战之大都前所未有，总体上机遇大于挑战。2020
年受新冠疫情影响，全球经济体动力减弱，世界经济增长下行；2021 年依然存在许多不稳定的因素。面对严峻的形势和艰巨的任务，我们要有忧患意识，认清自身不足。当前，企业核心技术人力资源紧缺的短板凸显，智能制造建设步伐还更不上信息化发展速度，管理运营水平与行业国际先进企业相比还存在一定距离，这些挑战，为企业的发展带来了一定压力，需要我们去正视。但与此同时，也要看到优势所在，我们拥有一支对党忠诚、敢打敢拼，担当作为的干部员工队伍，面对严峻的形势和艰巨的任务，我们必须把全体干部职工的思想和行动统一到对形势的准确把握上来，坚定信心，迎难而上，以良好的精神状态应对挑战，准确把握新发展阶段，深入贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，推进企业高质量发展，确保顺利完成 2021 年全面任务目标，为“十四五”开好局、起好步。
二、紧抓重点，明晰思路，汇聚攻坚克难动力。
新的目标已经确定，新的号角已经吹响，新的征程开始起步；一份部署九分落实。各级组织要严格按照企业的部署，上下联动，团结协作，齐抓共管，把 2021年的各项工作任务落在实处。各级领导干部要提高认识，狠抓落实，把落实效果作为衡量工作的标尺。特别是班子分管成员，要明晰工作思路，做好承接策划，重点建立健全科学的绩效考评体系，加强对关键任务的检查考核，促进工作任务目标的顺利实现。各级单位要坚
持高标准、严要求，把大会确定的各项目标任务层层分解，落实到处室、班组及个人，做到处室有担子，班组有指标，人人有任务。在策划落实工作过程中，我们要牢固树立创新求变的理念，重点推进科技研发、人力资源管理、信息化建设、营销策划等创新工作。2021 年，我们要确保各项经营指标再创新高，实现管控能力新突破，以优异成绩献礼中国共产党建党 100 周年。
三、艰苦奋斗，务实高效，营造奋斗创业乐土。
“艰苦奋斗”是我们党在长期的革命、建设过程中形成的优良传统和作风，也是我们党的政治本色。在思想开放、理念更新、生活多样化的时代，坚持艰苦奋斗的政治本色，是一种高尚的奋斗目标和价值方向。回望企业四十余年发展历程，艰苦奋斗，务实高效，是我们这些年快速发展、不断做强做大做优的重要法宝。我们要坚定不移地弘扬企业优秀文化，牢固树立“发展使命共有、发展责任共担、发展成果共享”的治企理念，引导广大干部保持不骄不躁，居安思危，锐意进取的精神，以“主人翁”的心态为企业发展建言献策，以“奋斗者”的姿态在改革的浪潮中劈破斩浪，不断增强企业的生存力、竞争力、发展力、持续力，推进企业进入世界 500强之林。
各位代表，2020 年已成过往。2021 年已经到来。未来，惟从容自信者胜，惟改革创新者强。站在新的起点，我们坚守立业初心，积蓄发展力量继续奋斗，共同
创造更加辉煌的明天。
谢谢大家！
以下内容供参考：
国企党委书记在公司职代会暨 2019 年工作会上的讲话
加强党的领导 持续推进改革 深化管理提升 确保改革重组攻坚期各项目标圆满实现 ——在公司第一届二次职代会暨 2019 年工作会上的报告
同志们：
今年我们用了两天时间，陆续召开了党建暨党风廉政建设工作会、市场营销工作会、年度工作会暨职代会、会员代表大会。会议开得务实高效、富有成果，达到了盘点得失、研判形势、统一思想、鼓舞斗志的目的。这次会议对促进公司圆满实现改革重组攻坚期各项目标具有重要战略意义。下面，我再讲三个方面的意见：
一、2018 年工作成绩和亮点 过去的一年，公司认真落实山东电建总公司的各项决策部署，坚持稳中求进工作总基调，扎实推动落实公司五年发展规划，紧紧围绕党的建设、深化改革、精益管理、提质增效等中心工作，抢抓机遇、攻坚克难，较好地完成了全年改革发展党建的各项任务目标，企业整体发展质量明显提升。
（一）持续推进深度融合，为公司未来发展奠定了基础
2018 年，作为新公司真正完整运作的第一个年头，公司继续进行立柱架梁、添砖加瓦的工作，做好顶层设计和强基固本。根据公司治理结构变化，完成了领导体制及工作机制调整，领导班子整体功能更有效发挥。发布实施公司五年发展规划，将年度目标和工作部署与之有机结合，较好发挥了战略引领作用。
科学配置干部资源。合理搭配项目班子成员，打破传统思维，破除固有藩篱，不拘一格选拔使用人才，培育和弘扬新的企业文化，组织和人员实现了进一步融合，为加快价值认同、文化融合和思想统一奠定了基础。
体制机制进一步完善。扎实开展制度建设，基本形成一套较为完善的制度体系，推动较好落地，使公司各项工作有章可循、有据可依。落实“三重一大”决策，明确周例会及直管项目汇报会制度，建立起每月督查通报、定期协调督导的工作机制，确保了重大决策部署和重点工作的有效落实。
实现了薪酬统一发放。通过聘请咨询公司和公司内部深入研讨，实现了岗位规范设置和薪酬并轨发放，基本形成统一的用人、用工、薪酬制度体系。通过公司总部和各单位细致有效的工作，实现了竞聘上岗及待遇调整的平稳过渡，保证了职工队伍的稳定。
组织机构进一步优化调整。结合市场形势变化，及时对海外市场部、新能源公司进行了调整。根据公司业务发展和总部管理需要，新设立了越南分公司和企业管理部。
（二）落实“两调一转”战略，为转型升级积蓄了动能
调整人员结构，基本按照五年发展规划确定的人员结构调整目标持续推进。新提拔 20 名年轻骨干到中层干部岗位，中层干部转聘协理员 11 名，中层干部队伍的同期平均年龄从 44.17 岁降至 43.42 岁。加大新进学生引进和培育力度，本科学历占比提升了 1 个百分点。鼓励职工开展职称申报及技能评定，新增中、高级职称 57 人。通过内部选聘和外部招聘相结合，补充经营管理人员 7 名。
调整业务结构，超额完成五年发展规划确定的非传统业务占比超过 40%的结构调整目标。中标垃圾发电项目 7 个，在建项目到达 10 个，在垃圾发电行业的影响力持续提升。在基础设施、新能源等业务上持续获得订单，业务结构实现从单一电力业务向多元业务转型。实施宣城、济宁生活焚烧垃圾发电 epc 项目，转型升级取得实质性突破。
转变管理模式，初步形成五年发展规划确定的向“管理+骨干劳务型”转变的导向。立足现有人员状况，不断提升骨干队伍的管理能力和管理水平。大力整合社会资源，完善了分包商准入、履约评价、现场管理等机制，通过优胜劣汰初步形成 66 家相对优质的分包商资源库。
（三）基本完成各项指标，生产经营呈现止滑向好态势 市场订单数量、质量均有较大提升。今年市场订单数量远超往年，新签合同额超额完成目标。自主开发项目增多，减少中间环节，节约开发成本，提高了订单质量。投标报价水平有较大提升，为项目后期经营取得良好效益创造了条件。
实际亏损大幅收窄。由于刚性开支成本居高不下，项目盈利不足以支撑费用开支，公司今年实际经营状况仍为亏损。但值得欣喜的是，通过从源头提升项目品质、加强项目策划和成本管控、强化经济责任制考核，在建项目毛利率有较大提升，与上年相比公司实现大额减亏。
结算推动及欠款回收取得较好成效。全年完成约 60 个项目的结算工作，特别是一些时间久远、难点较大的项目达到了预期的结算效果。历史欠款回收超额完成年度目标，未下达考核目标的越南、印度等项目收回款项超过 1 亿元。今年整体收款情况较上年有明显好转，特别是确保了春节前资金支付高峰的平稳渡过。
项目履约效果明显改善，业主美誉度持续提升。不管是国内、国外及各个业务板块的项目履约水平都得到了业主、总包的较高认可。表现在投诉减少，表扬和感谢增多，现场和市场的良性互动机制正逐步建立。
（四）大力推动管理提升，企业发展基础不断夯实
2018 年是公司确定的“管理提升年”，将管理提升贯穿各项工作之中，通过查找短板、需求分析、明确课题，结合具体生产经营工作一体推动提升，进一步夯实了发展基础。
在生产管理方面，四种类型的项目策划书模板的形成，临建施工、安全文明施工、质量管理模板的发布，为项目标准化管理奠定了基础。推行工程档案管理模板，工程档案与
工程建设的同步性增强，归档质量有明显提升。
在财务、经营管理方面，内部资金有偿使用机制的建立，强化了现金流意识。业务板块财务管控模式的搭建，加强了公司对二级单位的集约化管理。垃圾发电项目成本数据库的建立，投标报价和开标结果数据库的动态更新，提高了投标报价质量。物资管理流程实现模块化、表单化、标准化，进一步规范了物资管理。二级单位风险防控数据库的建立，实现了风险管理全覆盖。初步构建起综合监督与业务监督相结合的“大监督”工作格局，加强了经营管控。
在综合管理方面，综合信息管理平台的深度开发运用，逐步将管理流程信息化，基本实现了手机移动办公，提升了工作效率。薪酬考核体系的统一及优化，形成岗位价值与收入挂钩、收入与贡献挂钩的正面导向。发布《基层党建暨应知应会工作手册》，基层党支部工作实现标准化、规范化。发布《企业文化手册》、项目文化建设及管理规范，促进了文化融合。
（五）深入开展作风建设，企业发展合力基本形成 总部员工外表形象有效提升。实现统一着装，对内树立起规范统一的员工形象，增强了员工的集体归属感；对外充分展示了公司有组织有纪律、团结协作、值得信赖的企业形象。
队伍精神面貌有较大改观。通过办公礼仪与行为规范检查、“管理之星”评选、月度绩效考核等措施奖惩结合，强化了对员工行为规范的约束，有效激发了员工的进取心和责
任心，给外部客户和基层员工展示了干事创业、富有激情的状态。
工作协调配合进一步加强。各单位之间内耗逐渐减少，协作意识和担当意识普遍增强，主动性和自觉性有效提高，发展合力基本形成。
工作效率显著提升。通过加强督查督办和信息化手段的有效应用，年度重点工作和各项重要决策部署完成质量和效率均有所提升，公司执行力不断增强。
二、存在的问题 由于长期积累，公司存在的问题较多，既有历史遗留问题，又有财务资产、市场订单问题，但追根溯源还是以下三个方面的根本问题：
（一）人员思想观念落后 传统等靠要思想还普遍存在，自我发展愿望不强，得过且过的思想占据多数。所谓“穷则思变”，然而大部分人员过分守旧怕变、抱残守缺，工作中路径依赖、习惯偏好严重，缺乏改革创新意识，自我革命勇气不足。面对严峻的外部环境，缺乏因势而变的主动性，对公司的改革政策持观望态度，对接执行总公司项目不顺畅，不能有效贯彻执行上级的决策部署。
（二）队伍总体素质不高 人员年龄老化现状短期内没有根本性改变，人员平均年龄高达 43 岁。人员结构严重失衡，技能操作人员占比高达42%，平均年龄高达 45 岁。学历层次偏低，本科及以上人员
占比仅 25%。职（执）业资格证获取滞后，一级建造师证书持有人数仅 86 人。职称和技能等级偏低，中级职称及以上人员占比仅 18%，技师及高级技师占比仅 21%。核心项目管理团队总体能力素质不强，特别是管理能力、经营能力、商务能力、外语水平不足，无法满足企业转型升级和国际化发展的需要。尽管在国外干项目较多，但要独立优质高效完成国际项目的全面履约还有较大差距。
（三）企业管理水平低，管理方法手段落后 管理仍较为粗放，没有形成适合公司创新发展的一种“模式”，没有形成并积累一套能催生市场竞争力、价值创造力的“绝招”。即使在现行粗放管理的情况下，仍然存在大量有章不循、工作随意的现象，制度执行力不强，层层衰减严重。制度流程化不够，文字描述居多，具体可操作的流程偏少，造成工作中自由度大，不严谨、不规范。信息化水平还有很大提升空间，“互联网+”应用不够，手签字多、开现场会多、现场检查多，效率低下，浪费成本。
对于这些问题，我们要引起高度重视，持续认真研究分析，采取有效措施，逐步加以解决。
三、2019 年工作重点 今天上午，党总的工作报告中已明确了公司 2019 年的工作思路和主要目标，我不再重复。确定“1358”这样的工作目标，既是公司五年发展规划的要求，更是我们立足公司实际的结果。公司发展已面临重要战略机遇期、改革深化期、转型升级期，只要我们抢抓机遇、发挥优势，完全有条件、
有能力实现这样的...