下面是小编为大家整理的海底捞案例分析整理文（全文）,供大家参考。
海底捞人力资源管理案例分析 一、
背景 1、 公司概况 四川 海底捞餐饮股份有限公司 成立于 1994 年， 是一家以经营川味火锅为主， 融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
公司 在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下， 始终秉承“ 服务至上、 顾客至上”的理念， 以创新为核心， 改变传统的标准化、 单一化的服务， 提倡个性化的特色服务， 将用 心服务做为基本经营理念， 致力于为 顾客提供“ 贴心、温心、 舒心” 的服务； 在管理上， 倡导双手改变命运的价值观， 为员 工创建公平公正的工作环境， 实施人性化和亲情化的管理模式， 提升员 工价值。
十七年来， 公司 已发展成为在北京、 上海、 天津、 南京等全国 多 个城市拥有六十多家直营店， 四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地， 2009 年营业额近 10 亿元， 拥有员 工一万多人。
2、 公司重大事件 1994 年四川拖拉机厂电焊工张勇， 在简阳的街边摆起四张桌子的麻辣烫摊位。
1999 年第一家分店在西安大雁塔开业。
2003 年推出《员工奖励计划》 ， 给优秀员工配股。
2009 年全国 40 家连锁直营店， 年营业额超过 6 亿， 2000 万人次， 5000 员工， 8000 万利润。
2010 年 2 月， 获大众点评网 2010 年度“最受欢迎 10 佳火锅店”
2010 年 5 月设立荣誉勋章制度， 6 月“Hi 捞送” 成立， 开始“火锅外卖”的业务。
2012 年 12 月 海外第一家分店开业——新加坡店。
3、 公司品牌理念 海底捞始终高扬“绿色， 健康， 营养， 特色” 的大旗， 致力于火锅技术的开发与研究， 在继承川、 渝餐饮文化原有的“麻、 辣、 鲜、 香、 嫩、 脆” 等特色的基础上， 不断创新， 以独特、 纯正、 鲜美的口味和营养健康的菜品， 赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了 “好火锅自己会说话” 的良好口碑。
海底捞始终坚持 “绿色， 无公害， 一次性” 的选料和底料原则， 严把原料关，配料关， 十三年来历经市场和顾客的检验， 成功的打造出信誉度高， 颇具四川火锅特色， 融汇巴蜀餐饮文化“蜀地， 蜀风” 浓郁的优质火锅品牌。
二、
海底捞的战略分析 1、 海底捞公司使命和愿景 海底捞始终秉承“服务至上、 顾客至上” 的理念， 以创新为核心， 改变传统的标准化、 单一化的服务， 提倡个性化的特色服务， 致力于为顾客提供愉悦的用餐服务； 在管理上， 倡导双手改变命运的价值观， 为员工创建公平公正的工作环境， 实施人性化和亲情化的管理模式， 提升员工价值。
海底捞的愿景是创造中国一流餐饮企业， 打造中国第一火锅品牌。
2、 海底捞的发展战略 （1）
多元化战略：
海底捞实施的纵向多元化战略， 定位明确， 很少涉及不相关产业， 主业明确。
在此前提下海底捞实施质量工程， 从种植业， 养殖业， 包装运输业， 到饮食业， 建立了绿色产业链。
这一战略使海底捞在保证产品质量的前提下节约了成本， 在一定程度上也可视为成本领先战略。
（2）
差异化战略：
海底捞不仅在产品上实施差异化战略。
而且在服务上也强调差异化。
产品的差异主要是安全性， 在我国食品一再爆出安全问题的时候，安全的食品就形成了海底捞的产品差异化。
更重要的是海底捞的服务差异化。
细致入微的服务 ， 真正做到了让顾客满意 ， 以使其成为同行业企业竞相模仿的对象。
三、
海底捞人力资源战略的分析和评价 1、 海底捞的人力资源管理理念 权力只能管人， 人情才能留人；
员工管理要摆正姿态：
做朋友而不是做“家长”；
充分信任员工——激发员工责任感的良方妙计；
奖惩分明——提高员工执行力最好的武器；
让每名员工成为有责任的“老板”；
妥善处理好放权与“放羊” 之间的关系；
赞美员工， 将他们赞美到脸红为止；
亲情式管理方式——让员工死心塌地的良方；
把员工当“人” 看待——海底捞员工管理最大的创新。
2、 海底捞的人力资源管理特色 善待员工；
平等主义；
创新、 平台；
良好的晋升通道；
激发员工工作热情的考核制度。
3、 海底捞人力资源管理战略分析
报酬：
（1）
解决员工的住宿问题。
在海底捞工作的每一名员工都会享受到企业为他们提供的住房福利。
比如，海底捞为员工租的房子全部是两、 三居室， 且每个房间都安有空调和电视机。
为了节省员工的上下班时间， 管理者还会考虑将房子租在距离店面步行不到 20 分钟路程的小区， 并且每个房子中还有专门为员工提供保洁、 洗衣等人性化服务的家政公司。
此外， 如果员工是夫妻， 还会考虑分给他们一个单独的房间， 以体现出人性化的特征。
海底捞为了能留住人， 为员工解决了 房租问题， 使员工心里踏实愿意在企业中长久地工作下去。
（2）
给优秀员工的父母寄“养老保险”
海底捞在留人制度方面还有这样一个规定：
为了激励优秀员工在工作中取得的成绩， 公司建立了一个名为“员工家属养老金” 的账户， 规定每个月 给大堂经理、 店长以及在工作中有突出表现的员工的父母发放几百元的养老费用。
因为这些员工大多来自 于农村， 他们的父母基本都没有养老保险， 而海底捞这样做的目的就是给他们发保险金， 以解决他们的养老问题。
（3）
让优秀员工的孩子免费上学
海底捞用情留人还体现在为优秀员工的孩子解决上学的问题上。
由于来海底捞工作的员工大多远离家乡 ， 且无法照看自己的孩子。
为了 帮助员工解决孩子的上学问题， 海底捞在四川简阳出资千万元建立了 一所寄宿制学校， 让优秀员工的孩子免费到这里接受教育。
（4）
设立医疗基金 海底捞建立了专门用于员工医疗方面的基金， 当员工生病住院以后， 所花的医疗费用直接来自于这个医疗基金中。
如此一来， 员工对企业的忠诚度自然会很高， 即他们自然愿意留在海底捞工作。
招聘：
除财务总监和工程总监外， 所有管理层全从基层干起， 基本不外聘管理者。海底捞中的服务员大多是通过熟人介绍过来的， 比如老乡 、 同学、 亲戚或者家人等。
虽然这种方式被一些人看来简直有些不可思议， 但海底捞却这样认为， 餐饮业一直以来就属于劳动密集型企业， 且员工的流动性非常高， 要想管理好员工，首先要让他们对企业产生强烈的归属感， 让他们把企业当成家一样对待， 而这就需要企业对待他们要像家人一样， 这样才能激发出他们对企业的认同感， 也愿意全身心地投入到工作中去。
继任计划：
（1）
为每名员工设立工作目标。
要做到这一点需要企业能明确自身的发展方向， 并制订出符合企业发展的战略规划， 然后根据企业设立的工作目标科学统筹地安排员工参与其中， 做到让每一名员工都有工作目标。
海底捞在北京创业初期的目标是要在北京立足， 因此他们制订了 周密的发展规划， 并将工作目标告诉所有员工， 使员工带着明确的工作目标投入到工作中去。
（2）
为员工设立工作标准。
“没有工作标准， 工作目标等于空谈”。
管理层会对火锅店的业务流程进行梳理， 对员工应该掌握的业务技能和工作流程等方面进行科学有效的划分， 以便让员工能按照制定出的工作标准进行工作， 从而提高工作效率和执行力。
绩效管理：
（1）
不考核利润不等于不关注。
海底捞考核每一家店长的指标都是顾客满意度和员工满意度， 这与绝大多数企业将营业额和利润放在首位的做法大相径庭。
但是不考核利润不等于不关注，海底捞自 己总结道， “稍有商业常识的干部和员工， 不会不关心成本和利润。
你
不考核， 仅仅是核算， 大家都已经很关注了 ； 你再考核， 关注必然会过度”。
（2）
考核指标设置体现了战略 海底捞考核大区、 小区、 门店的管理者就用顾客满意、 员工积极、 人才培养三个指标， 所有这些指标， 都是围绕海底捞的战略来进行设置的， 即想尽一切办法提升客户满意度。
海底捞相信 “客人是一桌一桌抓来的”, 而唯有满意的员工，才能提供令客户满意的服务； 只有符合海底捞要求的干部， 才能带出能提供令客户满意服务的员工。
对指标进行考核很容易， 但关键是对这些指标的坚守。
在海底捞， 这三个指标不仅决定了 店长的奖金， 甚至提升和降职也根据这三个指标。
比如：
海底捞的店长只是业绩做得好还不行， 还要看你能不能培养干部。“能下蛋的母鸡最值绩效管理钱”， 在海底捞， 能培养干部的干部晋升的最快。如果你只能自己干， 不会用人和培养人， 说明你是“公鸡”， 人家跟着你， 没有大出息。
2010 年， 海底捞就一口气免了 3 名这样兢兢业业的“公鸡” 店长。
（3）
绩效管理关键是中层干部 海底捞对“客户满意度” 的考核， 不是通过给客人发满意度调查表来进行，而是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。
小区经理不断地同店长沟通， 顾客哪些方面的满意度比过去好， 哪些比过去差， 熟客是多了还是少了。
对员工满意度的考核， 也是通过上级的判断来进行， 同时摸索出一套验证流程和标准， 比如抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。
并建立越级投诉机制，当下级发现上级不公平， 特别是人品方面的问题时， 下级可以随时向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。
不难看出， 海底捞的业绩管理和门店扩张， 靠的是能够理解、 执行和贯彻海底捞使命、 文化和管理要求的店长等中层干部。
对员工的绩效管理， 靠的是懂行的管理者的“人” 的判断， 而不是简单地用定量化的考核工具。
由于海底捞的经理都是从服务员做起， 评价基本都会比较真实地反映实际情况， 消除了 主管因素。
（4）
绩效政策制定与实施的关键是坚持人性第一标准 海底捞用事实告诉我们， 任何好的绩效制度与政策， 要想执行的好， 必须基于人性。
人不幸福， 就不可能提供令客户舒心满意的服务。
只有充分理解员工的心理和诉求， 知道员工在想什么， 才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。
事实上， 我们有很多餐饮企业， 尽管天天有人检查卫生间的清洁程度， 依然味道熏天； 虽然天天强调微笑服务， 但却走形式， 成了皮笑肉不笑的苦笑。
选拔：
海底捞考评干部培养人才的指标是：
使自己 80%的直接下属的能力在一定时间内得到提升。
举个例子， 比如海底捞一个小区经理管了 5 个分店， 这 5 个分店都是二级店， 那么， 对该小区经理的人才培养指标的年度目标要求就是：
在任职
一年内， 使下面的 5 个分店都达到一级店， 才算达成指标。
海底捞的人才选拔标准是：
懂行的、 是从服务一线做起来的， 并能通过海底捞严格的考评流程， 主要是从内部提拔。
培训开发：
海底捞的方法就是师徒制， 海底捞的管理人才都是通过师傅对徒弟在日常工作中的指导、 实践， 训练而成。
这个其实很符合管理的常识， 因为管理是一项实践， 实践出真知， 实践锻炼人才、 培养人才。
中国的大学为什么培养不出卓有成效的管理人才， 最大的问题就是缺乏实践。
老师是在学校教书的， 学生是从课堂上选拔的。
张勇说， 在海底捞， 徒弟是师傅的产品， 徒弟的质量要在实际工作中经受检验。
师傅必须保证徒弟的质量， 对于有些质量问题， 比如徒弟的人格培养，师傅要终身“保修”！
4、 海底捞人力资源管理战略值得借鉴之处 （1）
细节决定成败 海底捞有很多别的火锅店没有的服务， 走进店内时，
首先被吸引的就是该店的客人候餐区，
候餐区的面积有 200 平方米， 小凳、 小桌、 棋牌、 儿童乐园、儿童汽车、 美甲、 擦皮鞋等项目让我们感受到他们为顾客考虑得非常全面，
并且还用小纸条详细介绍那些项目。
在客人等候时， 可以享受店内提供的擦皮鞋和修指甲服务， 不仅如此， 客人等候时还可以免费地享受水果拼盘、 饮料， 上网，玩扑克和象棋！
海底捞的卫生好， 桌子从来不油腻， 擦得比家里都干净； 厕所里没有味儿； 厨房里面都让人参观， 吃着放心！
（2）
一流员工铸就一流企业 海底捞倡导双手改变命运的价值观， 为员工创建公平公正的工作环境， 实施人性化和亲情化的家庭式管理模式， 提升员工价值， 员工对客户的贴心来自于公司对员工的贴心。员工清楚的知道付出是必然能得到回报的， 做得好必然有奖励，做错时公司会像父母教育孩子一样， 分析错误、 教方法、 包容。
宿舍管家服务、探亲假和补贴、 孝顺金等解决员工的一切后顾之忧， 让员工视公司为家。
所以，家里的事就是自己的事， 对待家庭来“客”， 自然是温暖的、 热情的。
海底捞的成功是“盖洛普路径” 的最佳实证———企业在竞争中取胜， 其利润增长归根结底来自于敬业的员工。
这一点与稻盛和夫先生的理念也高度一致，
员工永远应当放在首位。
所以， 真正的去关注你的员工， 才有可能发现、 解决最根源的问题， 让员工成为伟大的员工。
海底捞的成功， 在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提， 把声誉放在第一位。
（3）
发自员工内心的服务
真正走进海底捞后， 让人感受最深的不止是海底捞的服务， 还有海底捞的每名员工都是发自内心的为你服务。
他们乐观、 主动， 还带着强烈的自豪感， 他们笑着的眼神中传达出诚恳和欢迎你来的意思， 走起来很快像小跑， 想让你满意的意图很强。
细致的服务经常感动每一个顾客， 跟海底捞的员工接触后， 都深深感受到了他们的笑容是发自内心的。
员工幸福感很强， 因为公司把他们当家人，
福利也比外面的企业强， 他们也就把公司当自己的家， 是自己的家所以每个人都很努力去经营， 努力去改善。
我想这是海底捞的真正奥秘， 因为领导者把每个员工的生命激情都调动起来了， 当每个员工都是经营者时， 没有办不好的企业。
海底捞为一般企业找到了差距， 而且真正知道了 未来如何去做， 如何去走。
（4）
让员工安心才能让客户满意 海底捞在经营过程中感悟到：
第...
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